招商局集團副總經理
指導單位：國務院國資委宣傳局 改革辦
主辦單位：國務院國資委新聞中心 《國資報告》雜志社
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王宏（招商局集團副總經理）：招商局從國資委成立之后的2004年到2015年，在國資委中央企業(yè)評比中連續(xù)12年獲得了A級企業(yè)。我這里有一組我們2010年到2015年的數(shù)據(jù)。招商局的主要業(yè)務：港口碼頭集裝箱吞吐量從5228萬標箱，上升到8318萬標箱；超級油輪從11艘，增長到53艘；主控高速公路里程從350公里，上升到575公里；綜合物流公路運輸周轉量從32億噸公里，上升到76.3億噸公里；海洋工程建造產值從16億元，上升到87.2億元；銀行業(yè)務自營貸款余額從1.35萬億元，上升到2.8萬億元；證券業(yè)務營業(yè)收入從65億元，上升到292億元；地產銷售金額從146億元，上升到576億元。
王宏：一是完善市場化對標機制。很多企業(yè)做得好壞其實和外部環(huán)境有很大的關系，市場好的時候可能很一般的企業(yè)也會做得很好；市場壞的時候甚至好的企業(yè)可能整個的收益也不見得很如意。招商局一直以來根據(jù)市場化的管理辦法，一直要求各產業(yè)板塊樹立“跑贏大市、好于同行”的業(yè)績導向。也就是說我們在整個大的經濟形勢下必須“優(yōu)于大的形勢”，在同行的整體發(fā)展中必須做到最好，通過與市場先進水平持續(xù)性對標，發(fā)現(xiàn)問題、尋找差距。集團總體與通用電氣、淡馬錫等對標，港口業(yè)務對標香港和黃集團，航運業(yè)務對標Frontline等。招商銀行境內對標優(yōu)秀的股份制銀行，包括興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、中信銀行和民生銀行等這些股份制銀行，境外對標選取了美國富國銀行。
王宏：招商局一再講“下屬企業(yè)必須專業(yè)化”，集團是有限多元，我們是以專業(yè)化的方式優(yōu)先配置資源，充分利用市場，對外兼并收購，對內進行重組整合的“雙輪驅動模式”，積極推進優(yōu)勢資產資源集中集聚，不斷做強做大優(yōu)勢主業(yè)，提升國有資本的配置與運營效率。
過去幾年，隨著下屬公司的發(fā)展，行業(yè)上也出現(xiàn)了一些業(yè)務上的交叉。過去幾年相繼推進了港口業(yè)務、物流業(yè)務、貿易業(yè)務的重新組合，涉及資產近2500億元左右。
王宏：實行“人員能進能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”機制，是招商局一直以來堅持秉承的“蛇口基因”。近三年，招商局共調整集團管理的高級管理人員198人次，由于不能勝任工作或其他原因被降級、免職的大概有11人次，并先后對招商資本、招商輪船、招商國際、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二級公司的總經理實行全球公開招聘，完全按市場化進行管理。
市場化進行管理的還有一個標準就是任期制，每一個二級公司領導成員有三年的戰(zhàn)略合同和每年的業(yè)績合同，完成了業(yè)績合同不光說明他能力強，做得好，而且會得到比較好的獎勵，如果完全達不到會有一些相應的措施，如果說差距非常大的話，還會有可能出現(xiàn)輪崗或者下崗的可能性。
王宏：招商局不斷健全完善與勞動力市場相適應的分配制度，形成激勵有力、約束到位、分配合理、管理科學的制度規(guī)范，提高分配效率，以充分調動廣大干部員工的積極性與創(chuàng)造力。在現(xiàn)行法律法規(guī)體制許可的情況下，招商局還通過運用和創(chuàng)新市場上用得比較多的股票期權、員工持股、推動事業(yè)合伙人等中長期激勵方式，不斷探索建立更為完善的市場化薪酬激勵分配制度，使得高級管理人員的個人利益能與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，特別是與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起，逐步形成了“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的考核與激勵約束機制。
王宏：對內我們集團也成立了一個50多億元的互聯(lián)網(wǎng)投資基金和互聯(lián)網(wǎng)的孵化器，這兩個基本上是對內部的，就是希望通過風險的分擔，或者我們也把它看成是一個容錯機制，能夠使所有的能夠放心地做一些創(chuàng)新的嘗試。這個基金是什么概念呢？就是說你做決策，決策人要跟投，但是錢由創(chuàng)新基金來掏。
我們董事長老說投一百個里面只要有兩個或者三個能成功就不虧，通過這樣避免下面公司有時候會出現(xiàn)害怕失敗的問題，主要還是分攤風險，通過這種辦法協(xié)助集團的傳統(tǒng)產業(yè)向著“互聯(lián)網(wǎng)+”或者是“+互聯(lián)網(wǎng)”轉移，起到先發(fā)的優(yōu)勢。
王宏：國際化也是招商局非常重要的戰(zhàn)略，到2015年底，招商局的海外資產已經達到了1635億，占總資產的比例達到18.1%，大概1/5左右。當然，招商局隨著過去30年中國改革開放的高增長，我們重要的業(yè)務布局還是在中國，但是我們的海外布局也初見成效。隨著去年中外運長航并入招商局，招商局海外實體企業(yè)已近300家，分布于五大洲54個國家和地區(qū)，已經形成了遍布世界的港口、物流及產業(yè)園區(qū)網(wǎng)絡。
王宏：國家推出“一帶一路”的戰(zhàn)略以后，招商局進一步加快了我們海外戰(zhàn)略布局的步伐。首先，我們力爭構建“一帶一路”的海外港口網(wǎng)絡，從“一帶一路”國家戰(zhàn)略的倡議來看應該是有兩個重點，一個是產業(yè)園區(qū)的開發(fā)，建設一些物流通道；第二個重點就是建設海上通道，以港口為節(jié)點，這兩塊正好都是招商局的主業(yè)。
招商局在全球投資的港口分布在18個國家，35個港口，大多都是在“一帶一路”的沿線重要港口，某種意義上講我們的港口布局比“一帶一路”的提出來還要超前一點，因為這個正好是我們的業(yè)務，在國內港口市場已經達到一定的瓶頸時我們必須做一個全球的海外布局。
王宏：中白工業(yè)園是國家推進的一個重點項目。我們在園區(qū)內投資規(guī)模達到5.5億美元的投資的中白商貿物流園，一期的首發(fā)區(qū)在今年年底就要正式投入運營了。同時，我們也推進整個物流大通道的建設，正在推動“津新歐”、“粵新歐”等的大通道建設。物流也是招商局重要的主業(yè)，我們通過推動參加國家“一帶一路”等大的政策，使我們海外的市場能夠得到拓展。
我們也試圖把這種模式推廣到海外去，我們總結的這是一個什么樣的模式呢？“前港—中區(qū)—后城”，大部分的工業(yè)加工區(qū)必須有好的物流環(huán)境，必須有港口，在港口后面容易集聚一些鄰港工業(yè)園區(qū)，因為鄰港工業(yè)園區(qū)的發(fā)展，再往后面應該聚集一些城市，剛開始可能是中小城市，像蛇口剛開始可能人口很小，現(xiàn)在已經發(fā)展成一個很重要的居住區(qū)。
從港口生態(tài)的循環(huán)來講“前港—中區(qū)—后城”是我們所認為的園區(qū)開發(fā)的成功模式，我們也力圖把這個模式推廣到海外去。
王宏：“十三五”之前我們在2014年提出要建設世界一流的企業(yè)，在結合“十三五”以及國內經濟形勢的變化，我們在“十三五”的戰(zhàn)略制定上也做了一些相應的變化。首先，我們把要做世界一流定義成我們的第一個戰(zhàn)略——領先戰(zhàn)略。
招商局是一個產融相結合的公司，也有一些地產業(yè)務，我們希望通過更多業(yè)務之間的協(xié)同做到產融結合，做到產城結合（也就是產業(yè)園區(qū)和城市建設融合），產網(wǎng)融合就是產業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合，加快創(chuàng)新和推動我們的戰(zhàn)略，加快推動發(fā)展模式的變革。
通過“十三五”期間的努力，我們希望把我們的招商局能帶到世界一流企業(yè)行列的狀況。
王宏：并購重組戰(zhàn)略，其實作為中小企業(yè)來講可能對并購是一件蠻大的事，但是對一個大型企業(yè)來講應該就是一個家常便飯，首先很重要的一點是它能做到行業(yè)的調整，一是行業(yè)規(guī)模的擴張。
我們從一個企業(yè)要迅速成長成為一個有影響力的企業(yè)，可能你的擴張是必須要的，那么擴張有幾種，一種靠自己的原始投入，但原始投入的成長就會稍微慢一點，要有一個兼并重組的概念。二是能力的提升，我們很多能力和市場可能并不具備，我們可能需要兼并和重組提高我們的能力和市場。三是我們有一些產業(yè)是需要退出的，也要通過兼并重組來做到這一點。
王宏：剛才我也講了招商局的歷史，它還是一個時代的產物，是順應歷史潮流的產物，我們剛才也講到了改革是動力、改變是動力或者說是變革是動力，創(chuàng)新是動力。招商局自始至終都是變革的受益者，每逢大勢發(fā)生變化必有招商局，有的歷史學家講說講中國的近代史必然講到招商局，講中國的改革開放史，必然講到招商局。
所以我覺得某種意義上說因勢而變，某種意義上“變是不變”的定律。這比較繞口，到底哪個變哪個不變，按董事長的話講“創(chuàng)新的核心是招商的血脈、蛇口的基因”，百年星火相傳。
